Mtro. Eduardo Castelo Ceica, Docente de CEA y Negocios Internacionales UNIVA Plantel Vallarta
La estrategia general de las compañías grandes y diversificadas se constituye a partir de una jerarquía. En la cúspide de la pirámide está la estrategia corporativa. En ese nivel los ejecutivos trazan la estrategia general de una compañía diversificada. Se toman decisiones respecto de las industrias con las que la compañía desea competir. Asimismo, por lo general se selecciona unos portafolios de negocios con el propósito de obtener sinergias entre las diversas unidades de negocios. (Harold Koontz, 2004). Otros elementos de esta jerarquía son las estrategias de negocios y las estrategias funcionales.
La estrategia corporativa especifica las acciones de la empresa para alcanzar una ventaja competitiva, mediante la selección y administración de un grupo de negocios que compiten en distintas industrias y mercados de productos. La estrategia corporativa, el plan global para una empresa diversificada, es a la vez, el objeto predilecto y el más rechazado en la práctica administrativa contemporánea; el predilecto porque los directores generales han estado obsesionados con la diversificación desde principios de los años sesenta del siglo XX, el más rechazado debido a que casi no existe consenso en qué es la estrategia corporativa. Una compañía diversificada tiene dos niveles de estrategia: la estrategia de la unidad de negocios (o estrategia competitiva) y la estrategia corporativa (o estrategia de la compañía en su conjunto). La estrategia competitiva se ocupa en cómo generar una ventaja competitiva en cada uno de los negocios en los que compite la compañía. La estrategia corporativa tiene que ver con dos preguntas distintas; en qué negocios debe competir la compañía y cómo es la que la oficina corporativa debe manejar las diversas unidades de negocios.
Cualquier estrategia corporativa de éxito se apoya en una serie de premisas, este es un hecho concerniente a la diversificación. No se pueden alterar y, cuando se les ignora, las estrategias corporativas resultan fallidas. Se destacan acá los siguientes supuestos:
La competencia tiene lugar a un nivel de unidad de negocios. Las compañías diversificadas no compiten, quienes compiten son sus unidades de negocios.
La diversificación añade sin remedio costos y límites a las unidades de negocios. Costos obvios como los gastos corporativos indirectos asignados a una unidad pueden no ser tan importantes o sutiles como los costos y los límites ocultos.
Los accionistas son capaces de diversificarse de inmediato. Pueden diversificar sus propios portafolios de títulos y seleccionar aquellos que se apegan mejor a sus preferencias y perfiles de riesgos. (Henry Mintzberg & Voyer, 1997)
Para entender cómo se ha de formular una estrategia corporativa, es preciso especificar las condiciones en las cuales la diversificación generará, en efecto, un incremento del valor de las acciones, estas condiciones se pueden resumir en tres análisis esenciales: de lo atractivo, del costo del ingreso y de las posibilidades de mejora en las condiciones.
Una compañía puede escoger su estrategia corporativa mediante:
La identificación de las interrelaciones existentes entre las unidades de negocios en funcionamiento.
La selección del negocio central que será el fundamento de la estrategia corporativa.
La creación de mecanismos horizontales de organización para facilitar las interrelaciones entre los negocios centrales y así sentar las bases para una futura diversificación.
La búsqueda de oportunidades de diversificación que permitan compartir actividades.
La búsqueda de la diversificación mediante la trasferencia de habilidades, si ocurre que las posibilidades para compartir actividades están limitadas o se han agotado.
La búsqueda de una estrategia de reestructuración, si es que ésta se adapta a las habilidades administrativas o si no se presentan oportunidades de reforzar las interrelaciones corporativas.
El pagar dividendos de manera que los accionistas se puedan convertir en los administradores del portafolio.
Con el trascurso del tiempo, los recursos intangibles de la empresa, como el conocimiento, llegan a ser el fundamento de la estrategia corporativa, éstas son complejos conjuntos de recursos y capacidades que vinculan a distintos negocios, primordialmente por vía del conocimiento técnico y administrativo, así como de la experiencia y la destreza.
Muchas veces, las empresas relacionadas vinculadas transfieren sus competencias a todos los negocios, con lo cual crean valor, cuando menos, en dos sentidos. En primer lugar, el gusto por desarrollar una competencia ya ha sido sufragado por una unidad. Su trasferencia a otra división elimina la necesidad de que ésta asigne recursos al desarrollo de esta competencia. La intangibilidad de los recursos es otra fuente que permite crear valor por medio de la relación entre las compañías. Las competidoras tienen dificultad para entender y para imitar los recursos intangibles. Dada esta circunstancia, la unidad que recibe la competencia trasferida muchas veces consigue de inmediato, una ventaja competitiva sobre sus rivales. (Hitt, Ireland, & Hoshisson, 2004)
Las principales preocupaciones de la estrategia a nivel corporativo son identificar los negocios en los que una empresa debe participar, las actividades de creación de valor que debe realizar en esos negocios y las mejores maneras de ampliarse o de hacer contratos con los diferentes negocios, lo que incluye fusiones, adquisiciones e incursión en nuevos negocios. Como con todas las demás estrategias, la meta es maximizar la rentabilidad de la empresa a largo plazo, se mencionan tres estrategias a nivel corporativo: integración horizontal, que es el proceso de adquirir o fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo por lograr las ventajas competitivas que vienen con una operación de gran escala y de gran alcance; integración vertical, significa que una empresa expande sus operaciones o bien hacia atrás en una industria que produce insumos para los productos de la compañía o hacia adelante en otra que utiliza o distribuye los productos de la empresa y el outsoursing estratégico; que ofrece la ventaja de que elimina las distracciones y le permite a la administración de la empresa centrar su atención y los recursos en el desempeño de las actividades que son más importantes para la creación de valor y para la obtención de una ventaja competitiva. (Charles W. Hill, 2005)
Las empresas juegan un rol en la sociedad como agentes generadores de cambio a nivel social, motores de su desarrollo, los cuales deben participar en el marco de dimensiones éticas de acuerdo con las expectativas de las personas con las cuales se relacionan. No debe existir una labor social por el mero hecho de desarrollar una actividad que beneficie tanto a la empresa como a cualquier grupo de interés, por el contrario la labor social debe determinarse por la condición humana implícita en ésta; donde el ser bueno es inherente, independiente de contextos de desarrollo o puntos de vista realizados. Esto genera distintas hipótesis ligadas a los valores humanos que deben ser integrados a los valores de las empresas y a su relación con la sociedad, acá se recalca la función que posee la empresa en este vínculo como parte integral y objeto del bienestar humano. Llevar a cabo las actividades empresariales tiene como función ayudar al desarrollo social y no sólo a la obtención de ganancias en sí, esto sumado al hecho que son los valores éticos y morales los que deben guiar el actuar del hombre y por lo tanto, a las actividades empresariales. (Crristian Cancino del Castillo, 2008)
Se aprecia que las estrategias corporativas se crean a partir de la consolidación de cursos de acción de las empresas, de largo y profundo alcance para las mismas, que involucra la administración de intangibles, como el conocimiento técnico y sistematizado; que le permita alcanzar niveles de rentabilidad atractivos para los accionistas y todos aquellos elementos relacionados con la empresa, la trascendencia ética-filosófica que revela la necesaria armonía con los entornos inmediatos y mediatos de la entidad económica, y de cómo se aprecia una relación estrecha entre diseño de estrategia corporativa, la gestión del conocimiento y el sentido de responsabilidad social empresarial.
