Ariel Valero – Maestro de Posgrados
Introducción
El ecosistema empresarial está lleno de historias de héroes y heroínas. Se admira a esos dueños y dueñas de negocios que, a base de esfuerzo, intuición y largas jornadas, han logrado levantar una empresa. Durante la etapa de arranque, mayormente cuando el enfoque es de emprendimiento, esta actitud centralizada y protectora es, ha sido y sigue siendo vital; estar al frente, luchar solos y solas con tenacidad y garra y defender su territorio representan la forma más natural y lógica de asegurar la supervivencia en la búsqueda del crecimiento.
Sin embargo, cuando la pequeña empresa logra consolidarse y transita hacia convertirse en una mediana empresa, esta misma fortaleza se transforma en su mayor debilidad. El emprendedor sigue actuando como emprendedor cuando el reto estriba en evolucionar a la figura de empresario; aun cuando logre transitar en estas etapas, su desempeño sigue siendo protagónico, aislado. A este fenómeno se le conoce como el síndrome del lobo solitario.
¿Qué es?
A veces se da por hecho que la dirección se encarga del largo plazo y los gerentes coordinan el mediano y corto plazo. El detalle es que el síndrome implica una condición ambivalente que combina lo operativo en las funciones directivas, donde el fundador o directora asume, consciente o inconscientemente, que la empresa no puede funcionar sin su intervención directa en cada detalle. Descansa en la creencia de que nadie más hará las cosas con la misma calidad, rapidez o compromiso que él o ella. Luego entonces, opera cuando debiera delegar; apaga fuegos cuando debiera administrar.
Las causas
Este también llamado mito del héroe corporativo no se origina de la mala intención, sino del instinto de protección y del miedo a perder el control, a que se caiga lo que se ha construido. En la dinámica diaria, surge cuando el liderazgo ha sido laxo o cuando se ha intentado motivar al personal únicamente con beneficios económicos, sin instaurar un sistema formal de rendición de cuentas. Aparece con mucha frecuencia cuando el equipo no responde como se espera y es cuando la dirección general prefiere mantener las riendas antes que tomar decisiones trascendentes, enfrentar conversaciones (retroalimentaciones) incómodas o incluso decisiones sensibles.
Los síntomas
Las principales señales que nos ayudan a identificar cuándo la cabeza de la organización padece este síndrome son:
· Microgestión extrema: quienes dirigen están más enfocados en apagar incendios operativos que en planear el largo plazo.
· El cuello de botella: las decisiones se estancan porque todas deben pasar por el escritorio de la dirección general.
· Falta de líderes estratégicos: la organización cuenta con un organigrama; no obstante, son operadores o ayudantes, no son directivos que asumen responsabilidades ni se desempeñan con visión estratégica.
· Soledad en la cima: las decisiones de peso se toman a puerta cerrada, en soledad, sin tener con quién rebotar ideas objetivamente y con visión de negocio.
Las consecuencias
Hay un costo por no soltar. El límite de crecimiento de la empresa se convierte en el límite de la capacidad física y mental de quien la dirige. Las medianas empresas que operan bajo este síndrome sufren de agotamiento directivo, con potencial estancamiento en sus ingresos y, lo más grave, una profunda vulnerabilidad: si el lobo solitario o la loba independiente falta, la manada se dispersa y la estructura y la operación colapsan.
Hay solución
Sanar este síndrome requiere un cambio de paradigma: pasar del control absoluto al orden con libertad estructurada. Implica instaurar procesos, reglas claras del juego y comités que filtren la toma de decisiones. Es emprender el camino hacia la institucionalización.
Sin embargo, dar este paso se ve afectado por la ceguera de taller, que es acentuada por los apegos emocionales (particularmente en empresas familiares). Para lograr una transición exitosa, la alta dirección necesita apoyarse en un par neutral con el kilometraje corporativo suficiente para sentarse a la mesa directiva, decir las verdades incómodas con profunda empatía y guiar la reestructuración. Alguien que medie en los conflictos, que dé seguimiento y exija resultados y que acompañe al dueño o dueña a evolucionar su rol de operador indispensable a empresario visionario.
La institucionalización no es un lujo para las PyMEs; es un requisito de supervivencia. Superar el síndrome del lobo solitario implica comprender que el sistema debe trabajar para la trascendencia de la empresa, no la empresa para el desgaste de quien la dirige. Solo así, el ecosistema empresarial pasará de historias de heroísmo individual a legados corporativos sostenibles.
Autor: MBA Ariel Valero Cruz
Confidente y Mediador Estratégico | Arquitecto de Negocios
Catedrático Bilingüe de Posgrado, CEANI y Ed. Continua. UNIVA
