Mtra. Elena Martínez Garza · Jefatura de Mercadotecnia y Estrategias Digitales, UNIVA Guadalajara
Hay un breve libro escrito en la década de los 90 por Drucker, The five most important questions you will ever ask about your organization. Es un ensayo que no preescribe, pero aborda las preguntas más importantes que se pueden hacer en una organización: ¿cuál es nuestra misión?, ¿quién es nuestro cliente?, ¿qué valora nuestro cliente?, ¿qué resultados ofrecemos?, ¿cuál es nuestro plan? Sin emular a Drucker, y habiendo él ya resuelto el perímetro básico de las preguntas obligadas, he intentado redactar algunas que considero clave en el ámbito profesional y de la empresa.
En el sector empresarial puedo proponer: ¿por qué nos compran? A sabiendas de que no estamos solos con nuestras ofertas, los clientes pueden escoger. Entonces, ¿por qué a nosotros? Muchas empresas responden balbuceantes ante esta cuestión. La respuesta no siempre es obvia. Es más difícil comprender por qué nos compran hoy en día en comparación con el pasado. Para aproximarnos, lo razonable es preguntar, recopilar datos sistemáticamente, observar a los clientes.
Otra pregunta sería, ¿cómo defendemos el margen? Una empresa vive de crear valor para los clientes y sobrevive si es capaz de capturar una parte de este valor para ella misma. Más que obsesionarse por el volumen de ventas, una empresa debe cuidar sus márgenes. La degradación del margen nos acerca al precipicio. Los márgenes se mantienen mejor si nuestros productos no son una commodity, si garantizamos una diferenciación evidente.
¿Quiénes son los responsables de hacer las cosas? No olvidemos que la estrategia son las personas. Quienes ejecutan las acciones hacen la diferencia en las organizaciones. Los planes y los cambios requieren de personas que los impulsen. Hacer planes estratégicos sin identificar quién los llevará a cabo sería una ilusión. La mayoría de los planes fracasan debido al bajo perfil de los actores encargados de gestionarlos. Se debe procurar el talento que ofrece trayectorias y no excusas.
¿Qué necesitarán nuestros clientes y que aún no lo saben? Aunque no podamos predecir el futuro, sí sabemos que nos resulta difícil ser coherentes, evolucionar junto a nuestros clientes y servirles en el futuro inmediato. La innovación es empatía más tecnología. Debemos partir de las necesidades, aspiraciones y problemas de los clientes para llegar a la tecnología, y no al revés. Otra vez volvemos a la observación como una práctica fundamental del management y en especial de la innovación.
Otras preguntas, pero con mayor enfoque personal, serían:
¿Aprendo lo suficiente? En esta era de la Inteligencia Artificial, el aprendizaje continuo se vuelve fundamental. Especialmente, debemos aprender a pensar. Si pensamos, la tecnología nos empodera. Si aprendemos, crecemos. Aquellos que se sienten en la cima ya no aprenden y solo les queda una opción: descender.
¿Influyo en mi entorno? El liderazgo implica influir de forma positiva, independientemente de la estructura organizativa. Tener la capacidad de servir a los demás desde el liderazgo es un compromiso tanto con uno mismo como con la empresa. Es un modo de crecer haciendo crecer a los demás.
¿Qué estoy aportando? Trabajar implica dar resultados, adaptarse a los cambios y aprender. Algunas personas son benevolentes con sus propios resultados, pero exigen más a los demás de lo que se exigen a sí mismas, lo cual no genera aprendizajes significativos. Asegurar que el talento profesional de las personas en la organización esté alineado con el plan empresarial podría ser una gran ventaja.
¿Qué otras preguntas harías? Invitemos a nuestra silla a sentirse incómoda al generar interrogantes que impulsen el crecimiento empresarial y personal.
