Hugo González Medina - Docente en Posgrados
Introducción
El mundo laboral contemporáneo impone una exigencia doble: se espera que cada persona desarrolle todo su potencial individual y, al mismo tiempo, lo ponga al servicio de una colectividad que busca fortalecerse y trascender la dependencia de talentos específicos. En este contexto, las empresas han apostado por crear sistemas de gestión del conocimiento que estimulan —a veces de manera forzada— el intercambio de experiencias y saberes entre colaboradores (Deloitte, 2019). Aunque el discurso corporativo promete estructuras colaborativas y aprendizaje conjunto, en la práctica, la extracción sistemática del conocimiento personal para beneficio de la organización abre un debate ético y estratégico relevante.
Análisis y argumentación del tema
En las empresas actuales abundan las plataformas y acciones que impulsan la colaboración y el compartir de conocimientos. Sin embargo, detrás de esta fachada optimista subyace una dinámica mucho más compleja. Cuando el conocimiento tácito —aquello aprendido por experiencia y habilidad personal— es solicitado para que pase a formar parte de repositorios institucionales, surgen tensiones propias de la llamada “tragedia de los comunes”, descrita por Garrett Hardin (1968). Tal como sucede con un recurso limitado, el saber compartido se explota por muchos, pero suele recompensarse poco a quienes realmente lo aportan.
Este fenómeno genera tres grandes consecuencias que afectan directamente la competitividad:
· La singularidad de cada colaborador pierde fuerza al convertirse en parte de un acervo común, diluyendo la individualidad.
· Las capacidades colectivas de la organización permanecen frágiles si se sustentan únicamente en lo que se logra capturar de los individuos, sin una motivación y reconocimiento reales.
· Cuando un empleado se va, el conocimiento que supuestamente era común se mueve con él, evidenciando que el saber no se apropia tan fácilmente como las plataformas sugieren.
Este dilema pone de manifiesto cómo las empresas, al intentar protegerse ante la rotación de personal y la volatilidad de los mercados, suelen recurrir a esquemas que centralizan el conocimiento. Sin embargo, a nivel individual, los colaboradores perciben que su saber es una moneda de negociación valiosa: retenerlo les otorga empleabilidad, poder de negociación y un diferencial en su carrera. Para la organización, colectivizar el conocimiento ayuda a reducir riesgos (Tripathy, 2022), pero solo funciona si hay incentivos equitativos.
El problema aparece cuando estas plataformas colaborativas terminan funcionando como sistemas extractivos: la empresa gana y el individuo no necesariamente recibe el reconocimiento merecido. Esto no solo desincentiva compartir lo esencial, sino que reproduce la lógica de explotación de los antiguos bienes comunes. Entonces, ¿cómo hacer que la colaboración no sea un mandato sin beneficio real, sino una oportunidad genuina de crecimiento para todos? La respuesta parece estar en diseñar políticas donde los aportes se reconozcan explícitamente —ya sea con bonos por contribución, ascensos ligados al compartir conocimiento o prestigio profesional real—. Solo en ese escenario la ventaja competitiva individual y la organizacional se alinearán, transformando el recurso común en un bien colectivo auténtico.
Reflexión final
La colaboración forzada, lejos de ser la fórmula mágica que muchos imaginan, puede terminar convertida en una dinámica que desmotiva y debilita el talento y la competitividad tanto de las personas como de la organización. El verdadero reto es repensar qué tipo de colaboración buscamos y cómo construir un sistema justo donde compartir el conocimiento sea una acción valiosa y apreciada por todos los involucrados. La clave reside en establecer incentivos claros y personalizados que reconozcan los aportes y permitan que el aprendizaje colectivo sea, de verdad, una oportunidad ética y estratégica para todos quienes forman parte de la organización.
Referencias
Deloitte. (2019). Navegando la volatilidad del contexto económico actual. Deloitte México. https://www2.deloitte.com/mx/es/pages/finance/articles/navegando-la-volatilidad-del-contexto-economico-actual.html
Hardin, G. (1968). The tragedy of the commons. Science, 162(3859), 1243-1248. https://doi.org/10.1126/science.162.3859.1243
Tripathy, P. K. (2022). Organizational Knowledge Management practices for better Library and Information Services. Library Philosophy and Practice (e-journal).
