Ariel Valero – Maestro de Posgrados
INTRODUCCIÓN
Cuando se aborda el tema del comportamiento y la cultura organizacional, he identificado que aún se cae en el error de considerar la cultura meramente como un aspecto suave (relacionado con competencias blandas), donde algunos llegan a usarla solo para propósitos decorativos; incluso, hay quienes se refieren a ella como si le correspondiera exclusivamente al departamento de Recursos Humanos. Sin embargo, conviene recordar que la cultura no se limita al ambiente que se genera en el festejo de fin de año, sino que tiene tal importancia que merece ser considerada como el sistema operativo bajo el cual fluyen las decisiones y las relaciones que dan paso a una gestión estratégica rentable. En un entorno globalizado y tecnológico, la cultura es —o debería ser— una ventaja competitiva que la competencia no puede copiar.
El reto para los líderes actuales recae en asegurar congruencia. La disonancia entre lo que la empresa dice ser (identidad institucional) y lo que los colaboradores viven (comportamientos) representa un alto costo oculto que se termina pagando.
ANÁLISIS
Dentro de las tendencias empresariales se destaca una realidad interesante: la experiencia del colaborador es el espejo de la experiencia del cliente. Dicho de otra forma, no se puede tener clientes encantados con empleados frustrados.
Por otro lado, se prevé que el diferenciador clave para los próximos cinco años será lo que se ha llegado a denominar autenticidad radical, entendiendo que los consumidores no compran solamente productos o servicios, sino que compran los valores detrás de quien se los ofrece.
Además, en contraste, existe una crisis de alineación. Hay estudios que indican que hasta un 75 % de los colaboradores no comprenden o no se conectan con los valores de la organización en la que trabajan.
Si apelo a uno de los textos del Libro de los Libros, habría que considerar la advertencia que previene: «No os unáis en yugo desigual» (2 Cor 6:14).
Aunque el pasaje suele usarse en contextos matrimoniales, invito a considerar su aplicación empresarial como la base del reclutamiento estratégico. Unir a la organización con un colaborador cuyos valores fundamentales son opuestos a la cultura de la empresa es, por definición, un yugo desigual que frenará el avance de ambos. Y si, recurriendo a la misma fuente, agrego el texto que cuestiona: «¿Andarán dos juntos, si no estuvieren de acuerdo?» (Am 3:3), la respuesta es no. La estrategia más brillante fracasará si la cultura del equipo no acompaña el caminar en la misma dirección.
El liderazgo estratégico, por tanto, debe enfocarse en blindar la puerta de entrada y asegurar que quienes suban al barco compartan el ADN de la organización, para juntos trabajar de forma coordinada y alineada hacia el logro de los objetivos futuros, con la rentabilidad esperada.
La motivación interna y el trabajo colaborativo no surgen por decreto; se manifiestan cuando hay una visión compartida que trasciende la nómina, lo que comúnmente se conoce como lograr que los colaboradores se pongan la camiseta. Mantengamos en mente la frase citada por expertos en recursos humanos: «Los empleados que se van por el sueldo pueden volver por la cultura. Pero los empleados que abandonan por una cultura tóxica nunca volverán por ningún sueldo». Además del impacto en la rotación, cabe preguntarse: ¿cuánto está dejando de ganar la empresa?
Si se desea profundizar en cómo detectar y potenciar a las personas correctas, sugiero el libro Hidden Potential: The Science of Achieving Greater Things, que propone que la verdadera ventaja consiste en construir una cultura donde las personas puedan lograr cosas extraordinarias.
CONCLUSIÓN
La invitación es auditar la congruencia de nuestros equipos con la cultura organizacional, ya sea actual o en transición, asegurando tener a la gente correcta en los puestos correctos. No dejemos de buscar y retener corazones que latan inspirados en la misión de la empresa y evitemos el riesgo de ver la cultura como un texto en la pared, manteniendo el enfoque en gestionarla como un activo financiero.
Reflexionemos que una estrategia mediocre con una cultura alineada puede vencer a una estrategia brillante con una cultura rota.
Autor: MBA Ariel Valero Cruz
Coach de 360º y Consultor Estratégico Empresarial
Catedrático de Posgrado, UNIVA
