Ariel Valero – Maestro de Posgrados
INTRODUCCIÓN
Cuando se plantea el estudio de las estructuras organizacionales en la búsqueda de que estas sean competitivas, resulta importante considerar el axioma fundamental de Alfred Chandler: la estructura sigue a la estrategia. Sin embargo, la realidad de muchas empresas es inversa: se esfuerzan por lograr el éxito con una estrategia nueva (sea digital, ágil o global), pero conservan un esqueleto viejo o bien se aferran a una estructura que, en algún momento, perderá la capacidad de gestionar adecuadamente los recursos. Entre las consecuencias esperadas se encuentran la parálisis operativa, el talento asfixiado y los procesos convertidos en cuellos de botella, entre otros.
En este contexto, el diseño organizacional no se trata únicamente de acomodar puestos en un organigrama y asignar títulos nobiliarios. Se trata de diseñar los flujos de poder, así como los niveles de decisión e información que permitirán a la empresa desenvolverse de la mejor manera y, con ello, mantenerse y sobresalir competitivamente. Como líderes y estrategas, resulta crítico comprender que una estructura incorrecta vuelve irrelevante al mejor talento; en contraste, una estructura correcta, actualizada, clara y flexible actúa, entre otras cosas, como catalizador del desempeño.
ANÁLISIS
La historia nos regala el primer y más grande ejemplo de reingeniería de procesos y estructura en el Libro de los Libros, cuando Jetro, suegro de Moisés, observa cómo este, en su liderazgo, practica la microgestión al intentar atender todo asunto desde la mañana hasta la tarde, quedando solo y agotado al final de la jornada, lo que hoy se conoce como burnout (síndrome de desgaste profesional).
Jetro le dice a su yerno: «No está bien lo que haces. Desfallecerás del todo…, porque el trabajo es demasiado pesado para ti; no podrás hacerlo tú solo». Adicionalmente, aporta valor y le instruye sobre la apropiada delegación jerárquica: «designa… y ponlos sobre ellos por jefes de mil, de cien, de cincuenta y de diez» (Ex 18:17-18 y 21).
Este pasaje encapsula la esencia de una estructura competitiva: claridad, delegación y escalabilidad para generar valor en el marco de la agilidad estratégica. En contraposición, hay análisis que advierten del peligro de confundir la delegación, que empodera y agiliza, con la burocracia, que sofoca la toma de decisiones mediante procesos rígidos.
El reto reside en el principio que nos recuerda: persona correcta en el puesto correcto. Pese a lo anterior, aún hay quienes operan desde el mito romántico que afirma que la gente hace al puesto. Si bien la actitud es vital, permitir que el puesto se deforme a capricho del ocupante genera estructuras tipo Frankenstein. Una buena práctica es aquella donde la visión institucional define la estrategia, el organigrama se configura y actualiza conforme a
dicha estrategia, y la descripción y el perfil del puesto se amoldan a esta. Como resultado, se definen, evalúan y fortalecen las competencias individuales.
Desde el concepto de modernidad líquida de Zygmunt Bauman, se marca la pauta de que el organigrama no puede mantenerse de forma fija si se pretende sobrevivir en un mundo de cambio constante, incertidumbre e inestabilidad. Con esto en mente, la estructura moderna debe ser líquida, basada en el dinamismo fluido y la adaptabilidad constante, dejando atrás las descripciones de puesto rígidas y obsoletas del siglo pasado, cuando la respuesta del empleado solía ser: eso no me toca a mí. La distribución de puestos y funciones debe servir como marco de seguridad psicológica que permita al colaborador saber qué se espera de él, con una invitación clara a caminar la milla extra dentro de una dinámica de mejora continua.
Si la visión de un negocio es el liderazgo en cierta área del mercado, pero su sistema (estructura) es lento y confuso, perderá esa batalla por la competitividad. La congruencia entre cultura y estructura es vital: no se puede aspirar a los resultados de una cultura de innovación si el organigrama castiga el error o requiere múltiples firmas para aprobar ideas.
Para los líderes que buscan adentrarse en cómo equilibrar la jerarquía con la agilidad necesaria en la era de la I. A., una opción recomendable es el libro Power to the Middle: Why Managers Hold the Keys to the Future of Work. Esta publicación de 2023 propone rediseñar el rol de los mandos medios, potenciándolos más allá de la supervisión, hacia su labor como conectores, facilitadores y coaches dentro de la propia estructura.
CONCLUSIÓN
La estructura organizacional es —o debería ser— el esqueleto de la competitividad. Si está torcido, el cuerpo dolerá y no podrá avanzar.
La invitación es mantenernos alejados de observar el organigrama únicamente como un esquema de poder y aprovechar sus beneficios al considerarlo como un mapa de flujo de valor. Surgen entonces un par de preguntas clave: ¿está la gente correcta en los asientos correctos? ¿La estructura facilita o entorpece la toma de decisiones?
Recordemos la enseñanza de Jetro: la estructura no existe solo para controlar a la gente; entre otros beneficios, está diseñada para evitar que tanto el líder como los colaboradores desfallezcan. El reto permanente es que el diseño de la organización sea aquel donde el perfil oriente, la flexibilidad impere y cada colaborador, desde una posición clara, tenga la posibilidad de aportar más allá de lo escrito. Ese es un factor clave para la verdadera ventaja competitiva.
Autor: MBA Ariel Valero Cruz
Coach de 360º y Consultor Estratégico Empresarial
Catedrático de Posgrado, UNIVA
